segunda-feira, 23 de abril de 2012

 Interpretação e comentários do livro: Teia da Vida- Capra

por:Fabio de Azevedo Martins

A TEIA DA VIDA

Há duas semanas atrás quando já estava lendo essa obra de Capra, e buscando entender sua linha de raciocínio sobre o pensamento sistêmico, estava assistindo a Discovery Channel e me chamou a atenção um programa intitulado “The Web of Life”.
Nesse episódio, em especial, mostrava a vida de alguns macacos nas selvas da Tailândia. Até o começo me parecia um programa normal sobre a vida e hábitos de mais um animal, mas a abordagem era muito diferente, pois não só olhava aquele animal, mas sim todo o seu contexto dentro do sistema que ele habitava, suas interferências, seus predadores, suas fontes de alimentos, seu dia a dia, a sua falta como elemento de equilíbrio, enfim entendi o que Capra estava me mostrando de uma forma tão clara e me perguntei, por que não olhamos nossa vida, nossos problemas de uma forma abrangente, ligada, conectada, por que olhamos as coisas de forma fragmentada, tomando ações e tendo pensamentos frios e mecânicos.
Isso porque, nossa sociedade e vida não nos acostumam a ter a percepção, a contextualizar situações.
O exemplo é claro, quando pedimos para uma criança ou até adulto a desenhar uma árvore, o que fazemos:           

Normalmente esboçamos, os galhos, folhas, troncos e frutas.

E o resto ???? E a grama, as raízes, o solo, as minhocas, os microorganismos, o oxigênio, o monóxido de carbono, a luz, os insetos, etc, etc.....
A nossa visão é holística (só o componente fracionado) e não ecológica (o componente fracionado, mas seu encaixe no meio)
Sendo assim, a teia da vida, são redes dentro de outras redes, numa complexa “colcha de retalhos”.
Mas nem sempre esse pensamento ou visão foi assim, uma grande evolução dos conceitos e mudanças de paradigmas vem acontecendo na existência humana para entender essa nova visão.
E essas grandes mudanças fizeram com que o homem nesses últimos 100 anos inventasse mais, criasse mais, progredisse mais, entendesse mais do que toda a história da sua existência.
E o que mudou???
O homem mudou seus conceitos passando a enxergar seu meio de linear e mecanicista, vindas de Platão, Sócrates, Galileo, Newton e Descartes para a não linearidade.
O homem vem evoluindo, entendendo por exemplo, como a estrutura de seu cérebro é imensamente complexa, que contém cerca de 10 bilhões de células nervosas, que são interligadas numa enorme rede com 1.000 bilhões de junções. Todo o cérebro pode ser dividido em sub redes, que se comunicam umas com as outras à maneira de redes. Tudo isso resulta em intricados padrões de redes entrelaçadas, teias aninhadas dentro de teias maiores, ela se estende em todas as direções.
As informações podem viajar em um caminho cíclico, que pode se tornar um laço de realimentação e assim pode adquirir a capacidade de se regular a si mesma.
O grande exemplo da auto organização vem da hipótese de GAIA (Lovelock), no modelo do Mundo das Margaridas, que afirmou por modelos matemáticos não lineares, se afastando do equilíbrio e avaliando o papel dos laços de realimentação, que a vida, efetivamente, fabrica e modela e muda o meio ambiente ao qual se adapta. Em seguida, esse meio ambiente realimenta a vida que está mudando e atuando e crescendo nele, havendo interações cíclicas.
Com o advento dos computadores mais rápidos e potentes os modelos lineares, das nossas equações y=f(x), foi possível resolver novos sistemas, mostrando a mudança da matemática convencional da quantidade e formulas para a qualidade e padrões.
Quando avaliamos, estudamos e aceitamos esses novos conceitos, podemos partir para a uma nova conceituação sobre a natureza da vida.
Numa máquina, as peças são projetadas, fabricadas e em seguida reunidas para formar uma estrutura com componentes fixos. Num sistema vivo, ao contrário, os componentes mudam continuamente. Há um incessante fluxo de matéria através de um organismo vivo.
Nós não vivemos isolados. Somos, sempre, em correlação com os outros e com todas as vidas do universo. Só que esquecemos isso na maior parte do tempo. E nos julgamos seres individuais. Dessa noção errônea nascem todos os nossos demais erros: o medo, a rejeição, a cobiça, o ódio e toda a triste lista de nossas deficiências. Pois, se fossemos capazes de nos vermos apenas como parte de um conjunto, como uma nota de uma sinfonia, não teria porque nos apegar a nada, não teríamos porque sofrer por não termos nada. Tudo nos pertenceria, e pertenceríamos ao todo.
O intuito de trazer de volta essa noção de unicidade com as muitas vidas, humana e não humanas, de que depende a nossa vida. É uma forma de reconectar-se com o todo, de reconhecer-se como membro de uma grande família universal. É, também, uma forma de acalmar nossos sentimentos hostis em relação a algumas pessoas e algumas formas de vida que nos são desagradáveis.
O pensamento e as colocações da Capra estão muito à frente do nosso tempo e até às vezes da compreensão, pois fomos criados numa sociedade mecanicista com visão para analisar as situações de forma fragmentada e não sistêmica. Precisamos olhar as simples coisa e situações em nossa vida de uma forma mais ampla e suas conexões com as redes.
Faça relações como, avalie a precisão e o cuidado indispensáveis para que se teça uma colcha. Cada ponto é único. E por sê-lo, tem que ser perfeito. Um único ponto desatento estraga toda a colcha. Que você tenha sempre mãos e olhos atentos de tecelã quando tocar o mundo.

Faça o deu exercício da rede:
Sente-se em um lugar tranqüilo. Respire profundamente por pelo menos três vezes. Relaxe progressivamente seu corpo, começando pelos pés e chegando à cabeça.
Agora, volte sua atenção para os pés. Você está calçado? Está usando uma meia? Pense na pessoa que lhe vendeu ou deu esta meia (não importa se você não conseguir lembrar precisamente da pessoa, lembre-se apenas do ato de comprar ou ganhar a meia). Sem ela, você não teria essa meia. Sinta seu coração se abrir, e dele sair um pequeno fio de agradecimento que o liga ao coração de quem tornou possível que você tivesse essa meia.
Pense, agora, no algodão que foi tecido para que essa meia fosse possível. Nos insetos que participaram da polinização desse algodão. Nas pessoas que colheram e processaram esse algodão. Lance vários pequenos fios de agradecimento para o algodão, para o solo em que o algodão cresceu, para os polinizadores dos algodão, para as pessoas que o processaram.
Se quiser, continue fazendo isso em relação a todas as roupas e objetos que usa. Mas, se preferir, pense agora em seu corpo. Lembre-se de que é ele que torna possível sua vida neste planeta. Quem lhe deu esse corpo? Seus pais. E mesmo que você possa ter problemas em relação a eles, essa dádiva inestimável tem que ser agradecida. Lance um forte fio de gratidão aos que lhe permitiram ter uma existência física.
Pense, agora, no ambiente onde está. Nos homens que o construíram. Nos materiais que foram usados. Na madeira da cadeira, no tecido do estofamento, nas cerâmicas do chão. A cada objeto que lhe vier à mente, lembre-se de toda a cadeia de seres que foi necessária para fazer com que ele estivesse aqui. E lance um fio de gratidão para cada um desses seres: o fungo que preparou o solo, a árvore que cresceu, o homem que cortou a madeira, o homem que fez a cadeira, o homem que fez os instrumentos que fizeram a cadeira, e assim por diante.
A partir de seu coração, uma infinidade de fios o liga a todos os seres que vivem neste planeta! Você vive porque eles lhe permitem viver. E eles vivem porque outros seres lhes permitem viver.
Esses fios formam uma colcha de luz, uma teia de luz e calor. Essa é a teia da vida, que recobre todo o planeta Terra. Essa é a preciosa herança que recebemos de nossos pais e que temos que preservar para nossos filhos.
Deixe que a energia flua entre você e todos os seres, através dos fios . Receba a energia que lhe enviam, envie-lhes energia. Teça a vida universal a partir de seu coração.
Quando sentir que é o momento de terminar, agradeça a todos eles - e sinta que lhe agradecem também.
Se quiser usar uma versão rápida dessa técnica, habitue-se a, periodicamente, lembrar-se das milhares de vidas que constroem a sua vida e a agradecer-lhes. Faça isso ao comer, ao tomar banho, ao adquirir um objeto - sempre que se lembrar.
Use na sua vida, use na empresa, use com seus colegas, use com seus problemas e frustrações, não guarde ressentimentos, entenda o outro.
Todo esse lado da qualidade e não só quantidade e métricas, possibilita que nosso PENSAMENTO seja SISTÊMICO, olhar para tudo e todos, fazer diferente, fugir do equilíbrio e buscar o equilíbrio, aprender e realimentar seus conceitos, expandir o aprendizado. Tudo isso é difícil, mas não impossível. Só assim nós, nosso meio e nossa Empresa serão melhores....

domingo, 22 de abril de 2012

Os CEOs de melhor desempenho da América Latina

Escrito por: Fernando Fragueiro, Herminia Ibarra, Morten Hansen e Urs Peyer
terça-feira, 13 março, 2012 - 13:36
É difícil avaliar o desempenho do presidente, sobretudo em mercados emergentes. Embora nos últimos anos a classificação de empresas e dirigentes empresariais tenha virado moda, a maioria dos rankings não contribui para uma compreensão maior da liderança, pois sofre de dois grandes problemas.


Comandante da virada
Maurício Botelho, engenheiro, é presidente do conselho da Embraer desde 2006; foi CEO da empresa entre 1995 e 2007. Léa De Luca
HBR: Qual é seu estilo pessoal de gestão e liderança?
Maurício Botelho: Eu não acredito em one man show. O que funciona é uma equipe integrada e motivada trabalhando dentro dos objetivos e estratégias que são definidos, planejados e controlados. Esta é a base da ação desenvolvida sob a minha gestão na Embraer.
Quando o senhor assumiu a presidência da Embraer, em 1995, logo após a privatização, a empresa enfrentava muitas dificuldades. Qual foi sua primeira providência?
De fato, a empresa tinha receita de US$ 250 milhões anuais, prejuízo de US$ 330 milhões, um endividamento acima de US$ 400 milhões e 6,2 mil funcionários desesperançados. No dia da minha posse, durante minha primeira entrevista coletiva à imprensa para expor minha estratégia, uma jovem jornalista perguntou: “Não seria melhor se o senhor entendesse alguma coisa de aviação?”.
Seria?
O que eu ia dizer? Talvez ela tivesse razão... Mas eu achava que meus conhecimentos de gestão poderiam ajudar. Era um grande desafio. Para mim, desafio é o que dá cor à vida. A Embraer não havia sido criada para ser uma competidora global; quando decidiu alçar voo internacional, embora fosse uma empresa bem formada tecnicamente, não tinha flexibilidade nem capacidade de ação. Era engessada enquanto era uma estatal.
Qual foi seu plano para salvar a empresa?
A estratégia que submeti ao conselho em dezembro de 1995 tinha quatro objetivos básicos: conseguir contratos a qualquer custo — era preciso multiplicar a produção; reestruturar financeiramente a empresa, adequando os custos à realidade; reconstruir a relação com os funcionários — havia uma crise de liderança a ser resolvida; e dedicar todos os recursos possíveis ao “projeto redenção”: o desenvolvimento de um jato regional de 50 lugares (RJ 145). Com o plano aprovado, o próximo passo era demitir mais de 1,2 mil funcionários. Chamei o sindicato para conversar. Abri todos os números, estratégias e dificuldades. Depois de muita discussão, o sindicato aprovou e levou a proposta para a assembleia dos funcionários — e 65% deles aceitaram. Foi um turning point. Em 1997, alcançamos o equilíbrio operacional.
Como passou do equilíbrio ao crescimento?
A Embraer tinha uma hierarquia militar, e eu decidi mudar, implantar um plano de crescimento basea-do em três linhas de negócios (aviação comercial, aviação executiva e a área de defesa). Passamos a desenvolver um modelo de avião por ano, em dez anos foram dez modelos — antes, levava dez anos para desenvolver um. A recuperação veio da implantação de uma política de investimentos e de uma grande transformação organizacional.
Qual foi o momento mais difícil nesses 12 anos?
Passamos por várias crises. Um evento como o de 2008 tem impactos futuros difíceis de determinar sobre uma linha de produção com 18 meses em média. Em janeiro de 2008 entregávamos 14 aviões por mês, e o plano era chegar a 22 no final do ano; em agosto, estávamos com 18. Em setembro, veio a crise. Depois de conversar com todos os nossos clientes, tivemos que reduzir a produção para dez aviões por mês e demitir 1,8 mil pessoas; em quatro meses nossos estoques cresceram US$ 600 milhões. Se não tivéssemos caixa forte, não teríamos como sobreviver. Era uma situação de total instabilidade.
O processo de pulverização do capital que o senhor comandou também foi complicado?
Em 2006, às vésperas de deixar o cargo de presidente-executivo, dois problemas me perturbavam. O acordo societário terminava em julho de 2007 e uma indefinição societária era muito grave. O outro problema, ligado a este, era a estrutura societária, dividida em 34% de ações ON (com direito a voto) e 66% de preferenciais. A única saída era a pulverização do capital da empresa. Foi uma operação difícil, precisou ser negociada e bem orquestrada. Mas deu certo. E foi o que permitiu estabelecer as bases para a perpetuidade da Embraer. 
Aqui e agora
Acelerado, pragmático e ao mesmo tempo sonhador, Roger Agnelli levou a Vale de oitava à segunda maior mineradora global
HBR: Qual seu estilo pessoal de gestão e liderança?
Roger Agnelli: Eu quero resolver os problemas hoje, não amanhã. Gosto de tudo muito rápido, muito tenso, mas com a participação de todos, com muita abertura ao diálogo. E, acima de tudo, gosto de compartilhar um sonho, uma visão: queria colocar a Vale no topo da mineração mundial. Desde que eu assumi (em 2001, quatro anos após a Vale ser privatizada), as decisões passaram a ser muito rápidas e pragmáticas, aproveitando o timing. Timing é tudo, e a Vale não deixou de aproveitar uma boa oportunidade sequer nos últimos dez anos.
O que fez a diferença?
Os talentos que contratamos e os treinamentos, de altíssimo nível, nas melhores escolas do mundo; além disso, fazíamos reuniões semestrais sobre estratégia, com muita abertura para todos participarem, e deixando bem claro o potencial, o sonho da empresa: ser a maior mineradora do mundo. E a Vale hoje está quase chegando lá. Era a oitava maior mineradora do mundo, passou a ser a segunda — e, na minha opinião, a melhor — e se transformou na maior empresa privada brasileira, a maior exportadora brasileira... Suas atividades antes eram restritas ao Brasil, agora a empresa está em 32 países.
Como tomar decisões rápidas ouvindo todo mundo?
O segredo é conseguir mostrar para todos aonde se quer chegar. A partir do momento em que todos compram a ideia e compartilham do mesmo sonho, a energia da empresa muda radicalmente, e foi o que aconteceu. Tivemos desafios fantásticos. Entramos em setores em que nunca estivemos antes. O mundo todo duvidava que a Vale seria uma grande produtora de cobre, como é hoje; que poderia, tão rapidamente, sair de uma operação centrada no Brasil e se espalhar pelo mundo. Imagina a quantidade de talentos que tivemos que criar para povoar as empresas que adquirimos, as minas que abrimos em lugares remotos no mundo. E sem muita disciplina e trabalho, sem se doar para buscar o sonho, não se consegue chegar.
De onde veio a orientação para sua atuação?
Após a privatização, a empresa não crescia, principalmente devido à sua estrutura de governança complexa, com participações cruzadas e muitos acionistas. A operação de descruzamento de ações destravou a empresa, e a partir daí foi tomada a decisão de buscar oportunidades de crescimento além da mineração de ferro. Ampliamos o leque e aproveitamos os recursos que a empresa tinha. A governança foi alterada, o centro de poder desceu da esfera do conselho de administração para a executiva, foram contratados novos diretores, formando uma equipe muito enxuta, com todos focados na ideia de transformar a empresa numa grande companhia.
O que trouxe da experiência no Bradesco?
Velocidade de decisão. O mundo da mineração sempre foi mais lento; na área de mercado de capitais do banco, velocidade era fundamental. É um mundo muito acelerado, onde decisões são tomadas de hora em hora. Então, foi uma combinação boa. A cultura de mercado de capitais unida à visão de uma empresa de engenharia fez diferença na minha liderança à frente da Vale. No banco eu já acompanhava praticamente todas as grandes empresas brasileiras, participava de reestruturações financeiras e de conselhos de companhias. Isso me ajudou a conhecer diferentes ângulos de visão de diferentes negócios, contribuiu demais para meu trabalho na Vale.
Quais foram os principais desafios da sua gestão?
Transformar uma empresa rica, com uma situação confortável, em uma empresa em crescimento. Os processos que valiam para um negócio tiveram que se adaptar a seis, sete negócios novos e diferentes. Em dez anos, aquela empresa rica e madura virou jovem, pujante, com desafios por todos os lados — e foi preciso administrar tudo isso ao mesmo tempo. Qualquer processo de crescimento de uma empresa chega perto do caótico, porque muda as pessoas, a governança. Gerir isso não é simples, mas foi bom, e deu certo. Hoje a empresa tem todas as opções: pode continuar crescendo, pode acelerar, pode diminuir o ritmo... não vejo nenhuma empresa de mineração no mundo hoje com mais opções do que a Vale.
Além do desempenho da bolsa, o que mais seria um bom indicador da excelência de um CEO?
O que o executivo consegue gerar em termos de oportunidade de crescimento, como leva a empresa a conquistar uma carteira de novos projetos, novas ideias e novos desafios. Não se trata de simplesmente maximizar o que já existe, mas de maximizar o que existe, abrindo espaço para novas conquistas. Isso é o mais difícil. Tocar bem a empresa no dia a dia é ótimo, excelente; mas, ao mesmo tempo, tomar o risco de crescer, ampliar o horizonte e gerar oportunidades de novo crescimento são um desafio enorme.
Quais foram os melhores momentos e o maior legado que deixou na Vale?
Eu me orgulho de várias coisas. Uma das principais foi contribuir para mudar a imagem do setor de mineração. Acho que um dos meus maiores legados foi mostrar que é possível fazer mineração com responsabilidade social e sustentabilidade, como o que fizemos em Moçambique, na África, e no Norte do Brasil. A compra da canadense Inco também foi importante, um marco na mineração mundial: uma empresa brasileira comprando uma companhia de cem anos, que chegou a ser a maior do mundo, com uma cultura própria muito arraigada. Foi quando o Brasil começou a se transformar em sede de grandes multinacionais. Outro marco importante foi receber grau de investimento, que reduziu o custo de capital para a companhia e permitiu acelerar o crescimento.

quarta-feira, 18 de abril de 2012

Como preparar uma apresentação encantadora?

Se você está precisando apresentar algo na universidade ou no seu trabalho, é bom ficar atento a algumas dicas para surpreender seu público


Apresentação. Por mais que essa palavrinha cause verdadeiros calafrios em algumas pessoas, todas, independente da área, precisam apresentar algum trabalho em um momento de suas vidas.
Quando estamos na universidade ou atuando em determinadas áreas profissionais, fazer uma apresentação torna-se algo ainda mais frequente. No entanto, muitos sentem dificuldade para transmitir o conteúdo e transformam esse momento em um verdadeiro suplício para quem está assistindo e para ele mesmo.
"Traduzir para o papel uma ideia não é uma tarefa fácil. Por isso, constantemente vemos boas ideias não serem bem transmitidas. Às vezes fica uma repetição de textos que cansam o leitor e no final não entregam o que prometeram", lembra Manuela Baraad, sócia da Bistrô de Ideias, empresa especializada em preparar apresentações.
Caso você tenha se identificado com a situação acima, calma, temos uma boa notícia: não é preciso nascer com um dom para fazer boas apresentações. Muito se deve ao treino e a união entre o visual e a forma como o conteúdo é transmitido. "Quando tudo funciona em perfeita sintonia, a mensagem ganha mais força e clareza. O padrão visual tem um papel muito mais importante que apenas a estética da apresentação. É ele que direciona o tom da comunicação e ajuda a atrair a atenção do expectador", ressalta Manuela Baraad.
Imagem: Thinkstock

Acadêmicas x profissionais

Muitos não sabem, mas as construções das apresentações profissionais e das acadêmicas seguem a mesma linha de preparo. As diferenças irão aparecer dependendo do assunto que será abordado.
"Por exemplo, uma apresentação acadêmica tende a ter um conteúdo mais denso e extenso e por isso será mais técnica que uma apresentação profissional. Já nas apresentações profissionais atuais, um dos pré-requisitos é que deve ser apresentada em cada vez menos tempo, porém com a mesma qualidade. Isto exige uma maior utilização de recursos visuais, imagens impactantes e foco na informação principal", ressalta a especialista Mauela.
Os torturadores das apresentações
Sem sombra de dúvida, as imagens de clip-art, excesso de textos e exagero nos efeitos visuais são alguns dos grandes torturadores nas apresentações de PowerPoint. No entanto, não são apenas eles.
"Podemos destacar também a falta de objetividade. Apresentações muito grandes, beirando muitas vezes a prolixidade, cansam o leitor e na maioria das vezes poderiam passar a mesma mensagem, explorando melhor a informação a ser passada. O tempo destinado a uma apresentação faz parte do sucesso dela", destaca a sócia da Bistrô de Ideias.
Criando apresentações encantadoras
As apresentações de Steve Jobs sobre os lançamentos da Apple eram memoráveis e conseguiam prender e encantar a todos que assistiam. E o segredo delas estava em transmitir um conteúdo aparentemente complexo em algo simples e marcante.
"Jobs e sua equipe foram capazes de dissecar informações técnicas chegando à raiz da questão e transformando tudo em uma imagem que diz tudo sobre o produto. A Apple conseguiu apresentar o MacBookAir apenas mostrando que cabe em um envelope e o IPod dizendo quantas músicas cabiam em seu bolso, sem cair na tentação de apresentar todos os seus detalhes técnicos", afirma Maunela. E a especialista deixa uma reflexão bem simples sobre o assunto: "A tentação de mostrar os mínimos detalhes é enorme, principalmente para aqueles que estão envolvidos no projeto, mas para quem está assistindo terá o mesmo impacto?".
Dicas para montar sua apresentação
Com a colaboração da Manuela Baraad, o portal Administradores elaborou algumas dicas para você fazer excelentes apresentações. Lembre-se, o tempo de preparação de uma boa apresentação irá depender do tamanho e da informação que será desenvolvida.
Confira abaixo:


 

terça-feira, 17 de abril de 2012

Chegue na hora

Pontualidade é uma virtude, não dá para discutir. É a primeira característica das pessoas confiáveis. Respeite seus compromissos

Eugênio Mussak (redacao.vocesa@abril.com.br) 10/02/2012

Você já participou de uma reunião em que alguém chegou atrasado? Pergunta boba. Seria melhor perguntar o contrário, se em alguma reunião todos chegaram na hora. Para quem vive em uma grande cidade, como São Paulo, onde, aliás, são realizados milhares de reuniões por dia, sempre sobra a desculpa-padrão dos atrasados: o trânsito, cada vez mais impossível. É verdade, o trânsito piora a cada dia, o que aumenta a probabilidade de atrasos aos compromissos de todos nós.

Mas essa é apenas uma meia verdade, pois sempre podemos fazer alguma coisa para contornar as dificuldades, que não estão apenas no trânsito, mas em todos os lugares. Ser um bom estrategista, aliás, é levar em consideração todas as variáveis que possam afetar o plano original. Levando isso em conta, ao marcar um compromisso é vital considerar o tempo de deslocamento até o local, e este varia de acordo com o horário.

Quer causar uma boa impressão ao seu interlocutor? Respeite o horário, pois o tempo é, atualmente, o patrimônio mais escasso. Pontualidade é uma virtude, não dá para discutir. É a primeira característica das pessoas confiáveis. Sabendo disso, muita gente está caprichando na pontualidade, o que é louvável. Só que há também os que, ao tentar impressionar, acabam cometendo outra gafe: chegam cedo demais.

Quem faz isso corre o risco de pegar o outro desprevenido, dedicado a outra coisa, talvez ainda ao compromisso anterior, o que acaba gerando algum mal-estar. Ser pontual significa chegar no horário combinado, nem antes nem depois. Se você, cioso da pontualidade, antecipou-se e chegou cedo demais, o protocolo rcomenda que aguarde em algum lugar próximo, sem se fazer anunciar antes do tempo.

Certa vez fui convidado para um almoço com o diretor de uma empresa em Vevey, na Suíça, com seis meses de antecedência. "Às 13h na portaria. Já reservei o restaurante", informou. E lá estava ele, acompanhado de dois colegas da diretoria, com a precisão de um cuco. Ter cruzado o oceano, tomado dois aviões, um trem e alugado um carro foram meros detalhes.

Se eu não estivesse lá, não haveria negócio. E não porque ele determinou, e sim porque eu aceitei. Ponha o carimbo da pontualidade em seu currículo. Vale a pena. Sua imagem será aprimorada e, ainda mais importante, seu dia renderá mais, uma vez afastado o fantasma do tempo perdido. Está aí uma boa resolução de começo de ano: respeite seus horários.

segunda-feira, 16 de abril de 2012

Clóvis de Carvalho Júnior

Data: 16/04/2012

Assunto: LIÇÕES DA EUROPA PARA UMA UTOPIA TRIBUTÁRIA

Caros contatos do Linkedin,

Gostaria de compartilhar com vcs um texto muito interessante de autoria de um amigo chamado José Antônio Camilo Teixeira.

LIÇÕES DA EUROPA PARA UMA UTOPIA TRIBUTÁRIA

Sou um empresário do setor automotivo, nossa empresa fica em Diadema-SP.

Li seu artigo na Revista Veja de 21/03/2012 e fiquei impressionado com a falta de clareza com relação ao nosso complexo e esquizofrênico sistema tributário. Em primeiro lugar quero lembrá-lo que o Sr. se esqueceu de mais um IVA além do IPI e do ICMS, o PIS/COFINS.

Então como o Sr. vê o que não falta no Brasil é um IVA, por falta de um temos três.

Então porque no Brasil este imposto não deu certo?Vou lhe explicar: Como base de análise vou pegar uma empresa que produz peças para as montadoras de veículos, que é o nosso caso. Vou mostrar-lhe como ficam os impostos líquidos a pagar ou que deveríamos pagar. Os produtos de nossa empresa tem em média um valor agregado de 100%, veja como ficam os impostos:

Impostos........Alíquotas (%)......... Impostos Líquidos (%)......... Natureza do Imposto
ICMS............... 18,00 ............................. 9,00 ................................. IVA ............
IPI ...................10,00 ............................. 5,00 ................................. IVA ............
PIS/COFINS ..... 9,25 ............................. 4,625 ................................ IVA ............
CSLL ............... 1,08.............................. 1,08 ...................... SOBRE A RECEITA
IRPJ................. 1,90 ..............................1,90 ...................... SOBRE A RECEITA
TOTAL............ 40,23 ........................... 21,605 ...................................................

Como se vê, a alíquota líquida de imposto a pagar de 21,605% torna nossas empresas não competitivas com a Alemanha, que tem um IVA de 19,00%, o que dá um imposto líquido a pagar de 9,00%, ou seja: pagamos 140% a mais de imposto do que a Alemanha, veja, estou comparando com a Alemanha, não é com a China não Sr. Mailson!
Sr. Mailson, como nossas empresas conseguem continuar trabalhando? Sonegando os impostos, claro!!E como uma empresa vai concorrer com aquela que sonega?Mesmo que por princípio não queira sonegar?Impossível Sr. Mailson.

Temos que deixar de hipocrisia e enfrentar este problema de frente, de uma vez por todas Sr. Mailson. Eu tenho uma sugestão que resolveria este problema, inclusive sem perda de arrecadação, tão temida pelos governos. Jogaria os atuais IVAs para o final da cadeia produtiva, nos moldes da mini reforma tributária feita no Governo Fernando Henrique, conforme lei nº 10.637 de 30/01/02, com a suspensão do IPI de toda a cadeia produtiva do Setor Automotivo, e transformaria estes impostos em um imposto sobre consumo (ISC), o Sr. mesmo não disse que no final das contas quem paga mesmo o imposto é o consumidor?

Eu também acho e ainda tenho a certeza que é um imposto mais justo, porque quem consome mais paga mais, e na minha opinião é bem melhor que o IVA.
A arrecadação deste imposto se daria nos locais de consumo e não onde o produto é produzido, acabando também com a guerra fiscal entre os Estados. A repartição deste imposto entre os três níveis de Governo seria uma tarefa para os técnicos e os políticos.
Jogando os IVAs para o final da cadeia produtiva, sobrariam apenas dois impostos para o meio da cadeia:

CSLL = 1,08%
IRPJ = 1,90% para as empresas sob o regime de lucro presumido
Total = 2,98%

O Sr. acha que com este valor de imposto de 2,98%, arredondando 3,00%, alguém sonegaria?Claro que não. E tem mais, ficaríamos competitivos até com a China!!!E ainda mais, as nossas empresas se tornariam em verdadeiro empreendimento, riqueza verdadeira e não um negócio para se ganhar dinheiro até quando se consegue.

Eu conheço empresas que estão sonegando a mais de 30 anos e os governos não as fecham, isso não é bom para ninguém, não é bom para os empresários, não é bom para os governos e muito menos para os cidadãos. Estes dois impostos tanto na cadeia produtiva como no produto final, poderiam ser transformados num imposto para financiar a Previdência e assim resolveríamos outro problema, o custo da mão de obra, hoje um tormento para as empresas e para o Brasil: temos os encargos na mão de obra mais altos do mundo.

Esta estrutura de imposto ficaria bem parecida com a dos Estados Unidos. Protege a cadeia produtiva e é nela que demanda a grande mão de obra e não nas montadoras, gerando mais trabalhos e consequentemente mais consumidores e mais impostos, já pensou que maravilha!!!

Então Sr. Mailson, a Utopia Tributária não vem da Europa, mas sim do velho e sábio Tio Sam.

Sr. Mailson: estou a sua inteira disposição para discutirmos este problema pessoalmente, acredito que o senhor, um homem que já esteve no Governo como Ministro, poderia contribuir muito como cidadão para solução deste problema.

sábado, 14 de abril de 2012

Compete on Know-Why, Not Know-How

Do you know why you make the products or offer the services you do? Too often I find that companies don't have a clear enough sense of why they do what they do. They get stuck making incremental improvements that are rooted in existing competencies, markets, and business models.
This is especially problematic when companies decide to innovate. If you don't have a clear understanding of why you are pursuing an innovation, you risk being wasteful and ineffective, and could lack strong differentiators from incumbents. On the other hand, clear, deep, relevant insights help you stay one step ahead of competitors who may try to imitate your creations. If they can't replicate the thinking driving your innovations, they'll be doomed to "me too" status.
I call these types of insights core insights, a concept which I first introduced in my book, Innovation X. Core insights are a complement to the familiar notion of core competencies, which were first advocated by Gary Hamel and the late C.K. Prahalad. But whereas core competencies are about know-how, core insights are about know-why.
A case in point: The Prius has become such a strategic product that Toyota is in the process of turning it into a full sub-brand and a range of vehicles. In fact, the Prius is currently the third best-selling car in the U.S. market.
But the success of the Prius wasn't a slam dunk. Toyota faced two market challenges with the Prius: It would cost a lot more than other economy cars, due to the brand-new, sophisticated drivetrain, and economy cars are typically pitched to economy-oriented buyers who by definition are cost-conscious.
So how do you sell a more expensive economy car, especially one with an unfamiliar, unproven technology?
After the economy-focused first generation car proved the viability of the technology, Toyota had a core insight for the second generation car that cracked this conundrum. The answer was to shift the focus from "economy" to "environment."
Toyota had industry survey data showing that customers said they would pay up to 20% more for hybrid cars. Externally, there was skepticism whether this would be true, but internally, Toyota executives believed that there was a growing awareness about environmental challenges. In the end, Toyota took the emphasis off saving money and put it on saving the environment.
The second generation Prius launched in 2004 and included premium technology and convenience features not normally associated with an "economy" car, such as a large dashboard LCD screen showing animations of the hybrid engine at work, and doors and an ignition that respond to a Bluetooth-equipped key. When combined with a smart marketing campaign, the car became a symbol of the whole environmental movement. This outweighed "rational" evaluation of how it stacked up against competitors, which were in fact superior on conventional criteria — performance, comfort, driving enjoyment, and cost.
Toyota's idea seems obvious in hindsight. So why have competitors struggled to replicate it? The answer lies in the leverage provided by core insights. Core insights have three key attributes:
1. Logical, yet unexpected. A core insight is the quintessential "Aha!" — a realization about how your customers think or where a business opening lies that emerges out of connecting the dots between various other findings (customer research, technology trends, demographics, economics, brand, etc.) in a new way. Toyota's counterintuitive realization about what would motivate buyers came from understanding cultural, behavioral, economic, and technologic trends, and this insight drove development choices as well as marketing.
2. Forward-looking. A core insight provides forward-looking understanding of customer needs, behaviors, and market trends. Core insights should address the current state of the world and also point to how the world will be in the future. In recognizing the phenomenon of eco-friendly products becoming status symbols, Toyota was picking up on a pioneering mind-set with emerging eco-conscious buyers that seemed likely to expand into the mainstream. The fact that they are now turning Prius into a brand and product line is testament to the durable nature of their insight.
3. Hard to follow. The core insights you've discovered should be hard for competitors to perceive based on the offerings you put into the market. "Make it faster" or "add another blade to the razor" are obvious; reliance on such easily deduced "insights" makes you predictable and easy to compete against. The real trick is that even if competitors can eventually understand your core insight, their ability to respond is often constrained by their own competencies, customers, and business model.
Competitors took several years to recognize and act on the implications of Toyota's core insight. For example, Honda's strategy was to quickly absorb its hybrid technology into models that looked no different than standard gasoline-powered ones. Their hybrids failed to catch people's imaginations. Honda could not quickly change course and create its own halo vehicle, and lost early market momentum, while Toyota established precious brand equity with hybrid technology.
Ask yourself, "Does my organization know why it does what it does? What are our core insights that will lead us to market-shaping innovations?" Are you ready to compete based on know-why, or are you stuck on a treadmill of incremental improvements based on know-how?

Humility as a Leadership Trait

Want to demonstrate that you have what it takes to be an effective leader and have people follow your direction?
Be humble!
That lesson echoed with me as I read a David Brooks column in the New York Times in which he describes listening to an archival recording of "Command Performance," a radio variety show originally broadcast on V-J Day. Celebrities abounded but according to Brooks, "the most striking feature of the show was its tone of self-effacement and humility." Victory was welcome but marked with dignity.
Leaders who want to inspire followership, and I use the word "inspire" deliberately, need to demonstrate not simply their accomplishments but their character. Take pride in what you have done, but use it as a platform to bring people together to do greater things, e.g. increase sales, improve quality, or save the planet. Use your leadership for something other than self-aggrandizement.
A sense of humility is essential to leadership because it authenticates a person's humanity. We humans are frail creatures; we have our faults. Recognizing what we do well, as well as what we do not do so well, is vital to self-awareness and paramount to humility. Here are some ways to demonstrate humility in the workplace.
Temper authority. Power comes with rank but you don't have to pull it to make it work for you. You can encourage others to make decisions by delegating authority and responsibility. Encourage your people to write their own performance objectives and set team goals. Allow them to make decisions. Your authority comes in the form of imposing order and discipline.
Look to promote others. Marcus Buckingham and Curt Coffman note in their seminal text, First, Break All the Rules, that a characteristic of successful managers is their ability to promote others, sometimes to positions higher than their own. Such managers are talent groomers, they are ones upon whose leadership success of the enterprise rests.
Acknowledge what others do. Few have said it better than legendary Alabama coach, Paul "Bear" Bryant. "If anything goes bad, I did it. If anything goes semi-good, we did it. If anything goes really good, then you did it. That's all it takes to get people to win football games for you." Practice that attitude always, especially when things are not going well, and your team will rally together because they want you to succeed. In short, humility breeds humility.
Can you be too humble in the workplace? Yes. If you fail to put yourself, or more importantly your ideas, forward, you will be overlooked. Chances for promotion will evaporate, but worse you will not give anyone a reason to believe in you. All of us need not lead others, but those who do seek to influence, to change, to guide, and to lead their organizations, need to find ways to get noticed. Again humility comes to the rescue. That is, if you celebrate team first, self second, people will notice what you and your team have achieved.
And once more, let me return to Brook's column in which he cites a passage from Ernie Pyle who had been killed in action in the Pacific months before in anticipation of victory. "We won this war because our men are brave and because of many things — because of Russia, England and China and the passage of time and the gift of nature's material. We did not win it because destiny created us better than all other peoples."
In today's corporate speak we might say we had a diverse team with ample resources and we are thankful for the opportunity to compete. But I prefer Pyle's closing admonishment. "I hope that we are more grateful than we are proud."

quarta-feira, 11 de abril de 2012

Chefes x Lideres
Onde voce está?


CHEFE: tem a visão de que:
LÍDER: tem a visão de que
Administra recursos humanos
Lidera pessoas
Precisa ganhar sempre
Precisa ganhar mais do que perder
Tem todo o poder
Tem competência
Conflitos são aborrecidos
Conflitos são lições
Crises são riscos
Crises são oportunidades
Pessoas trabalham por dinheiro
Pessoas trabalham também por dinheiro
Tem subordinados e chefes
Tem parceiros
TPM



A Manutenção Autônoma objetiva a capacitação dos operadores e o desenvolvimento de uma cultura prevencionista, através do conhecimento do equipamento e conseqüente geração do sentimento de posse (da minha máquina cuido eu), evitando assim a deterioração forçada, possibilitando uma ótima taxa de utilização dos Ativos e também a produção em ciclos cada vez menores, assegurando fortemente a prevenção dos problemas em equipamentos que tenham forte interação homem-máquina, buscando: 
·      Elevar a capacidade da operação para compreender as diferenças entre normalidade e anormalidade, pelo conceito de defeitos física e psicologicamente escondidos, habilitando a operação a tomar providências rápidas e corretas contra as anomalias.
·   Tornar a operação autônoma para realizar as atividades de limpeza, inspeção (através dos 5 sentidos), reaperto, lubrificação, pequenas tarefas de manutenção e melhorias dos pontos deficientes dos equipamentos e instalações (projetos inadequados), restabelecendo as condições ideais e prevenindo a deterioração.
·      Utiliza o equipamento como meio para aprender novos modos de pensar e trabalhar.


Limpeza, Inspeções e Pequenos Reparos

São as atividades de limpeza, lubrificação e execução de pequenos reparos por parte dos operadores e outras funções que não sejam de responsabilidade direta dos mantenedores.
Como:
1.1 Identificar as atividades de manutenção que podem ser realizadas pelos operadores;
1.2 Capacitar os operadores nas atividades identificadas;
1.3 Disponibilizar as ferramentas e outros recursos necessários para a correta realização das atividades;
1.4 Realizar um inventário/diagnóstico das condições dos equipamentos e instalações da área com foco em:
         ·      Identificação  das fontes de sujeira na área e no equipamento;
·      Execução de reapertos e correção de falhas ínfimas nos equipamentos;
·      Execução de lubrificação;
·      Remoção de objetos desnecessários e organização da área;
·      Organização das ferramentas de trabalho;
·      Identificação dos  locais de difícil acesso para realização de inspeção, limpeza e reparos.
1.5 Realizar um planejamento para trazer os equipamentos e instalações às condições originais/desejadas.
1.6 Limpeza: definir responsáveis, freqüência de limpeza, modo e ferramentas de realização;
1.7 Inspeções: definir responsáveis, rotas, freqüência, modo e ferramentas para a realização das atividades;
1.8 Pequenos Reparos: definir responsáveis, modo e ferramentas para execução das atividades;
1.9 Lubrificação: definir responsáveis, rota, modo, ferramentas e lubrificante a serem utilizados;

Ferramentas Metodológicas / Controles Visuais

As ferramentas abaixo, são largamente conhecidas como boas práticas para suporte na formação de equipes de manutenção autônomas de auto desempenho.
Padrões Provisórios
Controles Visuais
Lição Ponto a Ponto

Layout das instalações
São “mapas” das instalações utilizados para identificar vazamentos, pontos críticos para limpeza, inspeção e manutenção. Funciona como um supervisório, onde visualmente se observa a condição de toda a área.

Melhorias Específicas

Oficina Escola
Centro dedicado a formação de mantenedores. Na maioria das vezes é montada pelos próprios colaboradores das áreas de Produção e Manutenção com materiais e equipamentos dessas áreas.

Conceitos de Perdas

Detalhamento das Grandes Perdas
As grandes perdas são classificadas em três dimensões: perdas por ineficiência de Produção (OEE), perdas por ineficiência na Logística e Materiais e perdas administrativas  por ineficiência no uso da Mão de obra.

Perdas por ineficiência de Produção (OEE = Disponibilidade x Produtividade x Qualidade): são obstáculos à utilização eficiente dos equipamentos. Abaixo destacamos os principais tipos de falhas que a compõe:
Perdas que interferem no fator Disponibilidade:
·                    Quebra: Quando o equipamento para totalmente de produzir.
Orientação para medição: Parada de máquina ou equipamento  maior do que 10 minutos.
·                    Troca e ajustagem: Este tipo de perda costuma ser causado pelo tempo de desligamento ou interrupção dos equipamentos para execução de ajustes e parametrizações para a produção, incluindo interrupção por troca de turno. O tempo assim gasto corresponde a um período de inatividade.
Orientação para medição: Tempo utilizado para ajustes para se iniciar uma produção ou trocar de tipo de produto. Começa no início dos ajustes e finaliza com o início da produção.                                                                                                     
·                    Start-up:  Corresponde ao período gasto para estabilização das condições de acionamento, funcionamento e rendimento relacionado ao desempenho dos equipamentos.
Orientação para medição: Tempo gasto desde o inicio de operação até o atendimento da capacidade nominal de produção.                              

Perdas que interferem no fator Produtividade
·                    Pequenas paradas: esta perda é diferente da quebra, pois corresponde a parada ou inatividade do equipamento durante pouco tempo, menor do que 10 minutos,  devido a problemas temporários. É comum este tipo de perda  ser considerado um problema de importância secundária.             
Orientação para medição: Número de paradas de máquina ou equipamento menor do que 10 minutos.
·                    Redução de velocidade: Estas perdas correspondem à diferença entre a velocidade de projeto do equipamento (teórica) e a velocidade real de funcionamento. Por exemplo: numa linha, quando operada dentro da velocidade respectivamente projetada, são constatadas deficiências  de qualidade, ocorrências de problemas mecânicos ou devido à falta de demanda. Nesse caso, é preciso operar essa linha sob velocidade menor que a projetada para ela, impondo até paradas.
Orientação para medição: Perda de produtividade do equipamento quando trabalhando abaixo da capacidade nominal.
·                    Trabalho desnecessário: este tipo de perda é definido por inatividade de produção dos equipamentos por pequenos períodos, mas que continuam consumindo recursos e, principalmente, atualizando os horímetros destes equipamentos, impactando assim nos custos de manutenção e lubrificação. Consomem ainda recursos tais como energia elétrica, combustíveis, água, mão de obra, etc...
Orientação para medição: Tempo total do equipamento ligado sem produzir ou sem realizar sua função.

Perdas que interferem no fator Qualidade:
·                    Retrabalho: Este tipo de perda ocorre quando são constatados defeitos necessitando correção. Apesar de os produtos efetivamente defeituosos serem  descartados, alguns recebem uma correção e são reaproveitados. Desta forma, certa quantidade adicional de mão de obra é necessária cujo valor é considerado como perda.
Orientação para medição: Todo o trabalho realizado para correção do produto. Seja para o cliente interno ou externo. Deve ser contabilizada em Hora/Homem utilizada para correção.

Perdas por ineficiência de logística e materiais: são obstáculos ao uso eficiente de materiais, ferramentas, energia e  veículos do processo. Abaixo destacamos os principais tipos de falhas que a compõe:
·                     Materiais e ferramentas: As perdas por  ferramentas, gabaritos e  corpos de prova são constituídas pelas despesas adicionais efetuadas para substituição ou recondicionamento destes, decorrentes tanto de consumo, quebras e desgaste pelo uso. Este tipo de perda inclui os respectivos materiais de apoio, tais como óleos lubrificantes e produtos para limpeza.
Orientação para medição: Diferença entre o valor  previsto com despesas na compra e reparo de ferramentas  e o valor gasto.                                                                                                     
·                     Rendimento: Esta perda corresponde à diferença entre o peso das matérias primas utilizadas na fabricação e o peso dos respectivos produtos acabados com qualidade aprovada. Nesta categoria estão incluídas as perdas correspondentes a insumos, materiais defeituosos e perdas por  peso, normalmente causadas parametrização de equipamentos de pesagem.   
Orientação para medição: Diferença no volume previsto de matérias primas e insumos para a realização do produto, ou seja, é a relação das matérias primas e insumos previstos pela produção realizada com qualidade.                                                                                      
·                    Energia: esta perda é constituída pela energia aplicada (eletricidade, gás, combustíveis, etc..) que não é utilizada com eficiência no processo industrial ou não gerando produto. Esta categoria inclui as perdas decorrentes por rearmes, as perdas para controle de temperatura durante o processamento, uso inadequado do horário de ponta e as perdas por tempo ocioso em geral.
Orientação para medição: Energia e combustíveis consumidos acima do planejado: Diferença entre kW/t previsto e kW/t realizado. Igualmente para os consumos de coque, gasolina, diesel e gás previstos e realizados.

Perdas administrativas por ineficiência de mão de obra: são obstáculos ao uso eficiente dos métodos de trabalho, layout e do nível de capacitação da força de trabalho. Essas perdas estão sempre voltadas ao foco administrativo. Abaixo destacamos os principais tipos de falhas que a compõe:
·                    Falhas administrativas: As perdas por deficiências administrativas são constituídas pelas perdas decorrentes de tempo de espera, como por exemplo, por carros para transporte, requisição de materiais, ferramentas, instruções de trabalho e segurança, acesso a padrões e manuais. Perda de tempo  devido ao  baixo nível de capacitação para operar e colocar  em funcionamento  os equipamentos. Desvio da função para fazer pequenos serviços tais como limpeza decorrente de algum acidente ou vazamentos e saída da fábrica para aquisição de peças
Orientação para medição: Custo Hora/Homem utilizada.     

As ferramentas de combate as perdas

Existem muitas formas de combater os tipos de  perdas mencionados acima, entre todas se destacam:

·                Programa de sugestões espontâneas;
·                Projetos de melhorias realizados por grupos de manutenção autônoma;
·                Projetos seis sigma.

segunda-feira, 9 de abril de 2012


  DDS- DIÁLOGO DIÁRIO DE SEGURANÇA




 




FRASES DE SEGURANÇA



·         Não basta falar ; é preciso praticar , com segurança trabalhar , para nossa saúde preservar.
·         Com segurança trabalhamos contentes sem acidentes.
·         Trabalhar com segurança não é apenas um dever  mas também a valorização de nossas vidas.
·         O futuro só chegará  se no presente a segurança você adotar.
·         Preserve seu EPI , pois ele pode salvar sua vida.
·         Respeite sua vida, trabalhe com segurança.
·         A segurança faz parte da esperança de um futuro melhor. Prevenir acidentes é caminhar rumo ao futuro.
·         Segurança: não se nasce com ela , se adqüire através de atos seguros.
·         Sua vida!  Existe outro motivo melhor para se trabalhar com segurança?
·         Segurança: plante e cultive esta idéia.
·         Segurança é usar de bom senso sempre.
·         Siga a reta da segurança  para não entrar na curva do acidente.
·         Sem dúvida a prevenção é importante, quando a nossa participação é somada para aumentar  a segurança de todos.


Lembre-se  : Quando adquirimos o hábito de trabalhar conforme as normas  de segurança  e estamos sempre atentos para não cometermos atos inseguros, podemos evitar sérios acidentes.   Pense nisto!