Chefe que desmotivam a equipe - Por Marcinéia Oliveira

25 de maio de 2012

Chefe que desmotivam a equipe - Por Marcinéia Oliveira

Maria Eduarda estava há dois anos na mesma empresa e gostava de suas atividades, mas seu chefe tornava o ambiente de trabalho estressante. Ao ver sua saúde física prejudicada, decidiu mudar de empresa e, em pouco tempo, conseguiu recolocar-se no mercado de trabalho. Quando questionada sobre o porquê de ter deixado a empresa anterior, já que gostava de suas atividades, sem titubear respondeu:
____ Por causa do meu chefe: a pior parte do trabalho era lidar com ele.

O que aconteceu com Maria Eduarda não é um caso isolado. Muitos chefes destroem equipes e fazem com que profissionais talentosos saiam da empresa. Muitos profissionais são excelentes em relacionar-se com a equipe, mas ao serem promovidos ficam enfunados de orgulho, alguns tornam-se egocêntricos. Tudo que eles fazem é o melhor, apenas a opinião deles é a correta. Não valorizam a equipe, mesmo quando eles esforçam demais. Isto desmotiva e faz com que os profissionais insatisfeitos busquem novas perspectivas, porque não aguentam mais o ambiente de trabalho.

Robert Button, professor de administração na universidade de Stanford e autor de oito livros, um deles o best-seller "Bom Chefe, Mau chefe", da editora Bookman Companhia, em recente entrevista à revista Pequenas Empresas e Grandes Negócios, comentou:
___ “Uma das coisas que chama a atenção nos piores chefes é que tudo gira em torno deles. Agem como se todo mundo tivesse de trabalhar para eles. Acreditam que podem usar as pessoas e depois descartá-las. Eles não tratam seus funcionários com dignidade. São o oposto do bom líder, que está disposto a ajudar os profissionais a serem bem sucedidos, a se qualificarem. Ele trata os funcionários com paixão e respeito”.

Além disso, um bom chefe tem sensibilidade o suficiente para ajudar os membros de sua equipe a se desenvolverem e crescerem profissionalmente. Saber ouvir críticas é importante para tornar-se um bom chefe e incentivar a equipe a expressar suas opiniões. Para ser bem sucedido, um chefe precisa disciplinar-se a falar menos e ouvir mais.

Robert Button acrescenta: “Uma diferença vital entre um bom e um mau chefe é que o primeiro considera sua responsabilidade aprender com os erros. Ele aplica sua habilidade gerencial para construir confiança e uma atmosfera de segurança.”.

Ajudar os profissionais a melhorem suas deficiências envolve sensibilizá-los a verem a necessidade de fazer tal mudança. Podemos ilustrar essa questão com um projeto de reforma em uma casa velha. A reforma não será completa se apenas pintarmos a fachada, e deixarmos vigas podres por dentro. Não corrigir defeitos estruturais levará a problemas no futuro. De modo similar, não basta apenas ajudar os membros de sua equipe a fazerem pequenas mudanças. É preciso ajudá-los a irem ao âmago de sua personalidade e reconhecerem problemas estruturais que precisam ser corrigidos. Caso contrário, velhos traços de personalidade podem ressurgir e causar um estrago grande.

Todos, incluindo os chefes, precisam identificar características indesejáveis e corrigí-las de modo correto. Identificar com precisão a causa destas deficiências é o primeiro passo para mantê-las no controle. E, principalmente, recompensar o bom desempenho. Sobre isto, Tiago Crespo, gerente de Pessoal e Logística da Oceaneering comenta:

___Muitos acreditam que o bom desempenho somente é recompensado por uma cifra. Bem, eu tendo a discordar. Acredito que o dinheiro seja importante sim, porém existem muitas outras formas de se recompensar o bom desempenho. Um feedback sincero e específico após a finalização de um determinado projeto ou tarefa. Agradecer pelo bom desempenho, apresentar o resultado para os departamentos da empresa e dizer que esse foi obtido, devido ao trabalho de... (nome da pessoa). Motivar as ideias dos empregados também é uma forma de recompensa.

Um bom parâmetro para avaliar a qualidade de sua maneira de liderar pode ser o percentual de rotatividade dos profissionais.

Tenha em mente que para ser um chefe você precisa aprender a liderar pessoas e não apenas gerenciá-las. É preciso inspirá-las. Ser liderado por alguém com habilidades profissionais, intelectuais e psicológicas torna o trabalho mais leve. Quando um gestor não respeita seus colaboradores não consegue fazer com que os profissionais cresçam e, pior ainda, consegue desmotivar a equipe, o que leva a que muitos façam o que Maria Eduarda, mencionada no inicio, fez. Se você é líder, tenha em mente que seu sucesso depende de uma boa equipe.

O que são anomalias

Minutos de segurança

MINUTOS DE SEGURANÇA - REGRAS  IMPORTANTES  -

1. Comece no horário no programado, cumprimentando a todos com entusiasmo. 2. Tenha sempre em mente o objetivo do MINUTO DE SEGURANÇA: “Criar condições para que os trabalhadores possam trocar informações, apresentar idéias, comentar dúvidas e dificuldades relacionadas à Saúde, Segurança (preferencial) e Meio Ambiente”. 3. Considere sempre as características do grupo, busque temas interessantes e atuais. Peça sugestões, pesquise na internet, jornais, traga “causos” interessantes. Use acontecimentos do dia-a-dia da equipe como algo ocorrido, com familiares, no trânsito, fatos importantes divulgados pela imprensa, entre outros assuntos que possam servir de fonte de aprendizado ao grupo. Se tiver algum ponto importante nas atividades do dia, realce este assunto. 4. Faça MINUTO DE SEGURANÇA sobre o “MINUTO DE SEGURANÇA” explicando o seu objetivo e funcionamento. Deixe claro a importância da participação ativa de todos. 5. Incentive a participação do grupo, convidando-os a conduzirem o MINUTO DE SEGURANÇA. Você pode elaborar uma escala de rodízios de coordenadores, repasse essas dicas ao próximo coordenador; planeje o local e o assunto a ser tratado. Se for algum assunto muito especial para o grupo, combine até outro horário e local. 6. Exponha o assunto de forma clara e com linguagem adequada, considerando o nível de entendimento dos participantes. Dê preferência para vídeos (curtos), ilustrações e “causos”. 7. Recomenda-se 10 minutos para realização dos MINUTOS DE SEGURANÇA, podendo variar de acordo com o interesse do grupo, a importância do tema e a habilidade do apresentador que está coordenando, assim como do volume de registros discutidos no Ritual da Pedra de Segurança. 8. MINUTOS DE SEGURANÇA é um instrumento para uso diário de forte influência 9. Assuntos colocados e não resolvidos no momento, retorne no próximo com a solução e/ou posicionamento. 10. Eventualmente, convide profissionais de outras áreas para falar sobre temas técnicos. Poderão ser convidados médicos, enfermeiros, psicólogos, engenheiros, técnicos, ou seja, pessoas que conheçam mais o fundo o tema a ser tratado. 11. Utilize os últimos minutos para conclusão da idéia inicial. Deixe aberto para exposição de idéias do grupo. Tenha cuidado com sugestões para que não tenha conotação de promessa, pois se a mesma não for cumprida o MINUTO DE SEGURANÇA (e até o próprio instrutor) poderá perder a credibilidade.. 12. Para finalizar, vá para a “Pedra de Segurança”, aplicando as diretrizes desta ferramenta. 13. Designe um “secretário” para Registrar os MINUTOS DE SEGURANÇA. . Data, duração, local, assuntos abordados e pendentes, nomes e número de participantes, são dados que devem conter no registro. O registro possibilita o gerenciamento do MINUTOS DE SEGURANÇA como ferramenta para a identificação de novos temas e dos temas já abordados. Serve também para acompanhamento da participação dos integrantes do grupo durante as reuniões, esta informação deve ser gerenciada pelo coordenador da Área, com o objetivo de atingir 100% da equipe em trabalho de sua área, independente do turno. 14. O coordenador da Área deve fazer análise crítica regularmente com a sua supervisão e convidados, no mínimo semestralmente, desta ferramenta na busca da melhoria contínua.

10 dicas para os primeiros dias de trabalho

Como diz o ditado popular, a primeira impressão é a que fica

 

Por Roberto Recinella

Todo mundo tem a preocupação de causar uma primeira impressão positiva. Por isso, prepare algumas dicas para ajudá-los. Mas lembrem-se: ninguém deve se esquecer de manter a mente aberta para ter a oportunidades de mostrar suas habilidades e capacidades durante todo o tempo em que estiver trabalhando na empresa.
Seja rígido com você mesmo, chegue na hora ou até um pouco antes. Vista-se de um modo tradicional semelhante a como foi no processo seletivo. Com o tempo você percebe qual a forma de se vestir na empresa. Nada de piadinhas e tapinhas nas costas. Seja sério, mas não deixe de sorrir. Crie um sistema próprio para lembrar os nomes das pessoas que for conhecendo e suas funções.
Olha a boca, menino! Cuidado com o seu linguajar, controle as gírias e principalmente palavrões. Não mantenha conversas desnecessárias com os colegas, busque as informações de que necessita mas não deixe isso se tornar um bate-papo.
Seja simpático e humilde, independente do cargo que irá ocupar. Cumprimente todo mundo e aproveite para ouvir as pessoas, afinal elas estão na empresa há mais tempo que você. Esteja aberto para conversar e a contar a sua historia, aproveitando para se reinventar e mudar.
Mude, não caia na armadilha de acreditar que será bem sucedido na nova função fazendo apenas aquilo que fazia bem anteriormente. Aprenda com seus erros anteriores e recrie suas habilidades e talentos e evolua como profissional.

Seja você mesmo. Relaxe e evite exageros em sua apresentação e interação com os novos colegas. Evite tentar impressionar seus colegas e chefes com suas histórias de sucesso. Aproveite para ouvir e aprender, em vez de querer ser o centro das atenções ou mesmo se comprometer em realizar tarefas para as quais ainda não está preparado, senão “o tiro sai pela culatra” e pode reverter negativamente para a sua imagem.
Não force a barra, conquiste as pessoas aos poucos. Todos nós nos sentimos como um alienígena nos primeiros dias de trabalho. Mas lembre-se: outros dias virão, você não precisa fazer tudo no primeiro dia. Isso vale principalmente para as pessoas ao seu redor. Cada uma delas tem um ritmo e nem sempre são solidárias com a sua situação. Respeite os espaços de cada um. Um novo emprego implica novas regras e novos relacionamentos. Evite saltar etapas, segure a ansiedade.
Fuja de fofocas e rótulos. Nos primeiros dias as pessoas tentarão “fazer sua cabeça” através de historias e fofocas sobre fulano ou beltrano. Por isso, mantenha-se no âmbito das conversas casuais e de trabalho. Também evite julgar e “rotular” as pessoas ao seu redor antes de realmente conhecê-las. É comum simpatizarmos com uns mais do que com outros.
Conquiste o direito de avançar e falar. Aprenda as regras tácitas e contratos psicológicos da empresa o quanto antes observando como as pessoas se comunicam e realizam as suas funções , respeite este código antes de querer muda-lo ou enfrenta-lo;
Não seja puxa-saco, evite tentar fazer alianças estratégicas chamando colegas que julgue importante ou chefes e chefes dos chefes para almoçar. Nos primeiros dias ande com uma “tribo”. Almoce onde eles almoçarem e aproveite para conhecer seus colegas. Almoçar sozinho também não é recomendado, passa um ar de arrogância e prepotência. Não almoçar e ficar trabalhando é pior ainda.
Não compare sua empresa atual com a antiga. Sei que é difícil, então faça isso só dentro da sua cabeça, evite dizer que o ar condicionado era melhor, a cadeira era mais confortável ou o teclado era ergonômico. Adapte-se à nova realidade, senão alguém acabará lhe fazendo a perturbadora pergunta: “então por que você saiu de lá, se era melhor?”.

Não existe receita de bolo. Siga seu coração e o bom senso. As dicas acima são apenas para que você não cometa erros básicos, mas cada empresa bem como cada pessoa, tem suas próprias características. Explore-as. Planeje e crie suas próprias estratégias.

Gerenciamento da Rotina-Entenda seu trabalho

Entenda seu trabalho- Gerenciamento de Rotina- Falconi

 Interpretação e comentários do livro: Teia da Vida- Capra

por:Fabio de Azevedo Martins

A TEIA DA VIDA

Há duas semanas atrás quando já estava lendo essa obra de Capra, e buscando entender sua linha de raciocínio sobre o pensamento sistêmico, estava assistindo a Discovery Channel e me chamou a atenção um programa intitulado “The Web of Life”.

Nesse episódio, em especial, mostrava a vida de alguns macacos nas selvas da Tailândia. Até o começo me parecia um programa normal sobre a vida e hábitos de mais um animal, mas a abordagem era muito diferente, pois não só olhava aquele animal, mas sim todo o seu contexto dentro do sistema que ele habitava, suas interferências, seus predadores, suas fontes de alimentos, seu dia a dia, a sua falta como elemento de equilíbrio, enfim entendi o que Capra estava me mostrando de uma forma tão clara e me perguntei, por que não olhamos nossa vida, nossos problemas de uma forma abrangente, ligada, conectada, por que olhamos as coisas de forma fragmentada, tomando ações e tendo pensamentos frios e mecânicos.
Isso porque, nossa sociedade e vida não nos acostumam a ter a percepção, a contextualizar situações.
O exemplo é claro, quando pedimos para uma criança ou até adulto a desenhar uma árvore, o que fazemos:           

Normalmente esboçamos, os galhos, folhas, troncos e frutas.

E o resto ???? E a grama, as raízes, o solo, as minhocas, os microorganismos, o oxigênio, o monóxido de carbono, a luz, os insetos, etc, etc.....

A nossa visão é holística (só o componente fracionado) e não ecológica (o componente fracionado, mas seu encaixe no meio)
Sendo assim, a teia da vida, são redes dentro de outras redes, numa complexa “colcha de retalhos”.
Mas nem sempre esse pensamento ou visão foi assim, uma grande evolução dos conceitos e mudanças de paradigmas vem acontecendo na existência humana para entender essa nova visão.
E essas grandes mudanças fizeram com que o homem nesses últimos 100 anos inventasse mais, criasse mais, progredisse mais, entendesse mais do que toda a história da sua existência.
E o que mudou???
O homem mudou seus conceitos passando a enxergar seu meio de linear e mecanicista, vindas de Platão, Sócrates, Galileo, Newton e Descartes para a não linearidade.
O homem vem evoluindo, entendendo por exemplo, como a estrutura de seu cérebro é imensamente complexa, que contém cerca de 10 bilhões de células nervosas, que são interligadas numa enorme rede com 1.000 bilhões de junções. Todo o cérebro pode ser dividido em sub redes, que se comunicam umas com as outras à maneira de redes. Tudo isso resulta em intricados padrões de redes entrelaçadas, teias aninhadas dentro de teias maiores, ela se estende em todas as direções.
As informações podem viajar em um caminho cíclico, que pode se tornar um laço de realimentação e assim pode adquirir a capacidade de se regular a si mesma.
O grande exemplo da auto organização vem da hipótese de GAIA (Lovelock), no modelo do Mundo das Margaridas, que afirmou por modelos matemáticos não lineares, se afastando do equilíbrio e avaliando o papel dos laços de realimentação, que a vida, efetivamente, fabrica e modela e muda o meio ambiente ao qual se adapta. Em seguida, esse meio ambiente realimenta a vida que está mudando e atuando e crescendo nele, havendo interações cíclicas.
Com o advento dos computadores mais rápidos e potentes os modelos lineares, das nossas equações y=f(x), foi possível resolver novos sistemas, mostrando a mudança da matemática convencional da quantidade e formulas para a qualidade e padrões.
Quando avaliamos, estudamos e aceitamos esses novos conceitos, podemos partir para a uma nova conceituação sobre a natureza da vida.
Numa máquina, as peças são projetadas, fabricadas e em seguida reunidas para formar uma estrutura com componentes fixos. Num sistema vivo, ao contrário, os componentes mudam continuamente. Há um incessante fluxo de matéria através de um organismo vivo.
Nós não vivemos isolados. Somos, sempre, em correlação com os outros e com todas as vidas do universo. Só que esquecemos isso na maior parte do tempo. E nos julgamos seres individuais. Dessa noção errônea nascem todos os nossos demais erros: o medo, a rejeição, a cobiça, o ódio e toda a triste lista de nossas deficiências. Pois, se fossemos capazes de nos vermos apenas como parte de um conjunto, como uma nota de uma sinfonia, não teria porque nos apegar a nada, não teríamos porque sofrer por não termos nada. Tudo nos pertenceria, e pertenceríamos ao todo.
O intuito de trazer de volta essa noção de unicidade com as muitas vidas, humana e não humanas, de que depende a nossa vida. É uma forma de reconectar-se com o todo, de reconhecer-se como membro de uma grande família universal. É, também, uma forma de acalmar nossos sentimentos hostis em relação a algumas pessoas e algumas formas de vida que nos são desagradáveis.
O pensamento e as colocações da Capra estão muito à frente do nosso tempo e até às vezes da compreensão, pois fomos criados numa sociedade mecanicista com visão para analisar as situações de forma fragmentada e não sistêmica. Precisamos olhar as simples coisa e situações em nossa vida de uma forma mais ampla e suas conexões com as redes.
Faça relações como, avalie a precisão e o cuidado indispensáveis para que se teça uma colcha. Cada ponto é único. E por sê-lo, tem que ser perfeito. Um único ponto desatento estraga toda a colcha. Que você tenha sempre mãos e olhos atentos de tecelã quando tocar o mundo.

Faça o deu exercício da rede:
Sente-se em um lugar tranqüilo. Respire profundamente por pelo menos três vezes. Relaxe progressivamente seu corpo, começando pelos pés e chegando à cabeça.
Agora, volte sua atenção para os pés. Você está calçado? Está usando uma meia? Pense na pessoa que lhe vendeu ou deu esta meia (não importa se você não conseguir lembrar precisamente da pessoa, lembre-se apenas do ato de comprar ou ganhar a meia). Sem ela, você não teria essa meia. Sinta seu coração se abrir, e dele sair um pequeno fio de agradecimento que o liga ao coração de quem tornou possível que você tivesse essa meia.
Pense, agora, no algodão que foi tecido para que essa meia fosse possível. Nos insetos que participaram da polinização desse algodão. Nas pessoas que colheram e processaram esse algodão. Lance vários pequenos fios de agradecimento para o algodão, para o solo em que o algodão cresceu, para os polinizadores dos algodão, para as pessoas que o processaram.
Se quiser, continue fazendo isso em relação a todas as roupas e objetos que usa. Mas, se preferir, pense agora em seu corpo. Lembre-se de que é ele que torna possível sua vida neste planeta. Quem lhe deu esse corpo? Seus pais. E mesmo que você possa ter problemas em relação a eles, essa dádiva inestimável tem que ser agradecida. Lance um forte fio de gratidão aos que lhe permitiram ter uma existência física.
Pense, agora, no ambiente onde está. Nos homens que o construíram. Nos materiais que foram usados. Na madeira da cadeira, no tecido do estofamento, nas cerâmicas do chão. A cada objeto que lhe vier à mente, lembre-se de toda a cadeia de seres que foi necessária para fazer com que ele estivesse aqui. E lance um fio de gratidão para cada um desses seres: o fungo que preparou o solo, a árvore que cresceu, o homem que cortou a madeira, o homem que fez a cadeira, o homem que fez os instrumentos que fizeram a cadeira, e assim por diante.
A partir de seu coração, uma infinidade de fios o liga a todos os seres que vivem neste planeta! Você vive porque eles lhe permitem viver. E eles vivem porque outros seres lhes permitem viver.
Esses fios formam uma colcha de luz, uma teia de luz e calor. Essa é a teia da vida, que recobre todo o planeta Terra. Essa é a preciosa herança que recebemos de nossos pais e que temos que preservar para nossos filhos.
Deixe que a energia flua entre você e todos os seres, através dos fios . Receba a energia que lhe enviam, envie-lhes energia. Teça a vida universal a partir de seu coração.
Quando sentir que é o momento de terminar, agradeça a todos eles - e sinta que lhe agradecem também.
Se quiser usar uma versão rápida dessa técnica, habitue-se a, periodicamente, lembrar-se das milhares de vidas que constroem a sua vida e a agradecer-lhes. Faça isso ao comer, ao tomar banho, ao adquirir um objeto - sempre que se lembrar.
Use na sua vida, use na empresa, use com seus colegas, use com seus problemas e frustrações, não guarde ressentimentos, entenda o outro.
Todo esse lado da qualidade e não só quantidade e métricas, possibilita que nosso PENSAMENTO seja SISTÊMICO, olhar para tudo e todos, fazer diferente, fugir do equilíbrio e buscar o equilíbrio, aprender e realimentar seus conceitos, expandir o aprendizado. Tudo isso é difícil, mas não impossível. Só assim nós, nosso meio e nossa Empresa serão melhores....

Os CEOs de melhor desempenho da América Latina

Escrito por: Fernando Fragueiro, Herminia Ibarra, Morten Hansen e Urs Peyer

terça-feira, 13 março, 2012 - 13:36

É difícil avaliar o desempenho do presidente, sobretudo em mercados emergentes. Embora nos últimos anos a classificação de empresas e dirigentes empresariais tenha virado moda, a maioria dos rankings não contribui para uma compreensão maior da liderança, pois sofre de dois grandes problemas.

Comandante da virada

Maurício Botelho, engenheiro, é presidente do conselho da Embraer desde 2006; foi CEO da empresa entre 1995 e 2007. Léa De Luca

HBR: Qual é seu estilo pessoal de gestão e liderança?

Maurício Botelho: Eu não acredito em one man show. O que funciona é uma equipe integrada e motivada trabalhando dentro dos objetivos e estratégias que são definidos, planejados e controlados. Esta é a base da ação desenvolvida sob a minha gestão na Embraer.

Quando o senhor assumiu a presidência da Embraer, em 1995, logo após a privatização, a empresa enfrentava muitas dificuldades. Qual foi sua primeira providência?

De fato, a empresa tinha receita de US$ 250 milhões anuais, prejuízo de US$ 330 milhões, um endividamento acima de US$ 400 milhões e 6,2 mil funcionários desesperançados. No dia da minha posse, durante minha primeira entrevista coletiva à imprensa para expor minha estratégia, uma jovem jornalista perguntou: “Não seria melhor se o senhor entendesse alguma coisa de aviação?”.

Seria?

O que eu ia dizer? Talvez ela tivesse razão... Mas eu achava que meus conhecimentos de gestão poderiam ajudar. Era um grande desafio. Para mim, desafio é o que dá cor à vida. A Embraer não havia sido criada para ser uma competidora global; quando decidiu alçar voo internacional, embora fosse uma empresa bem formada tecnicamente, não tinha flexibilidade nem capacidade de ação. Era engessada enquanto era uma estatal.

Qual foi seu plano para salvar a empresa?

A estratégia que submeti ao conselho em dezembro de 1995 tinha quatro objetivos básicos: conseguir contratos a qualquer custo — era preciso multiplicar a produção; reestruturar financeiramente a empresa, adequando os custos à realidade; reconstruir a relação com os funcionários — havia uma crise de liderança a ser resolvida; e dedicar todos os recursos possíveis ao “projeto redenção”: o desenvolvimento de um jato regional de 50 lugares (RJ 145). Com o plano aprovado, o próximo passo era demitir mais de 1,2 mil funcionários. Chamei o sindicato para conversar. Abri todos os números, estratégias e dificuldades. Depois de muita discussão, o sindicato aprovou e levou a proposta para a assembleia dos funcionários — e 65% deles aceitaram. Foi um turning point. Em 1997, alcançamos o equilíbrio operacional.

Como passou do equilíbrio ao crescimento?

A Embraer tinha uma hierarquia militar, e eu decidi mudar, implantar um plano de crescimento basea-do em três linhas de negócios (aviação comercial, aviação executiva e a área de defesa). Passamos a desenvolver um modelo de avião por ano, em dez anos foram dez modelos — antes, levava dez anos para desenvolver um. A recuperação veio da implantação de uma política de investimentos e de uma grande transformação organizacional.

Qual foi o momento mais difícil nesses 12 anos?

Passamos por várias crises. Um evento como o de 2008 tem impactos futuros difíceis de determinar sobre uma linha de produção com 18 meses em média. Em janeiro de 2008 entregávamos 14 aviões por mês, e o plano era chegar a 22 no final do ano; em agosto, estávamos com 18. Em setembro, veio a crise. Depois de conversar com todos os nossos clientes, tivemos que reduzir a produção para dez aviões por mês e demitir 1,8 mil pessoas; em quatro meses nossos estoques cresceram US$ 600 milhões. Se não tivéssemos caixa forte, não teríamos como sobreviver. Era uma situação de total instabilidade.

O processo de pulverização do capital que o senhor comandou também foi complicado?

Em 2006, às vésperas de deixar o cargo de presidente-executivo, dois problemas me perturbavam. O acordo societário terminava em julho de 2007 e uma indefinição societária era muito grave. O outro problema, ligado a este, era a estrutura societária, dividida em 34% de ações ON (com direito a voto) e 66% de preferenciais. A única saída era a pulverização do capital da empresa. Foi uma operação difícil, precisou ser negociada e bem orquestrada. Mas deu certo. E foi o que permitiu estabelecer as bases para a perpetuidade da Embraer. 

Aqui e agora

Acelerado, pragmático e ao mesmo tempo sonhador, Roger Agnelli levou a Vale de oitava à segunda maior mineradora global

HBR: Qual seu estilo pessoal de gestão e liderança?

Roger Agnelli: Eu quero resolver os problemas hoje, não amanhã. Gosto de tudo muito rápido, muito tenso, mas com a participação de todos, com muita abertura ao diálogo. E, acima de tudo, gosto de compartilhar um sonho, uma visão: queria colocar a Vale no topo da mineração mundial. Desde que eu assumi (em 2001, quatro anos após a Vale ser privatizada), as decisões passaram a ser muito rápidas e pragmáticas, aproveitando o timing. Timing é tudo, e a Vale não deixou de aproveitar uma boa oportunidade sequer nos últimos dez anos.

O que fez a diferença?

Os talentos que contratamos e os treinamentos, de altíssimo nível, nas melhores escolas do mundo; além disso, fazíamos reuniões semestrais sobre estratégia, com muita abertura para todos participarem, e deixando bem claro o potencial, o sonho da empresa: ser a maior mineradora do mundo. E a Vale hoje está quase chegando lá. Era a oitava maior mineradora do mundo, passou a ser a segunda — e, na minha opinião, a melhor — e se transformou na maior empresa privada brasileira, a maior exportadora brasileira... Suas atividades antes eram restritas ao Brasil, agora a empresa está em 32 países.

Como tomar decisões rápidas ouvindo todo mundo?

O segredo é conseguir mostrar para todos aonde se quer chegar. A partir do momento em que todos compram a ideia e compartilham do mesmo sonho, a energia da empresa muda radicalmente, e foi o que aconteceu. Tivemos desafios fantásticos. Entramos em setores em que nunca estivemos antes. O mundo todo duvidava que a Vale seria uma grande produtora de cobre, como é hoje; que poderia, tão rapidamente, sair de uma operação centrada no Brasil e se espalhar pelo mundo. Imagina a quantidade de talentos que tivemos que criar para povoar as empresas que adquirimos, as minas que abrimos em lugares remotos no mundo. E sem muita disciplina e trabalho, sem se doar para buscar o sonho, não se consegue chegar.

De onde veio a orientação para sua atuação?

Após a privatização, a empresa não crescia, principalmente devido à sua estrutura de governança complexa, com participações cruzadas e muitos acionistas. A operação de descruzamento de ações destravou a empresa, e a partir daí foi tomada a decisão de buscar oportunidades de crescimento além da mineração de ferro. Ampliamos o leque e aproveitamos os recursos que a empresa tinha. A governança foi alterada, o centro de poder desceu da esfera do conselho de administração para a executiva, foram contratados novos diretores, formando uma equipe muito enxuta, com todos focados na ideia de transformar a empresa numa grande companhia.

O que trouxe da experiência no Bradesco?

Velocidade de decisão. O mundo da mineração sempre foi mais lento; na área de mercado de capitais do banco, velocidade era fundamental. É um mundo muito acelerado, onde decisões são tomadas de hora em hora. Então, foi uma combinação boa. A cultura de mercado de capitais unida à visão de uma empresa de engenharia fez diferença na minha liderança à frente da Vale. No banco eu já acompanhava praticamente todas as grandes empresas brasileiras, participava de reestruturações financeiras e de conselhos de companhias. Isso me ajudou a conhecer diferentes ângulos de visão de diferentes negócios, contribuiu demais para meu trabalho na Vale.

Quais foram os principais desafios da sua gestão?

Transformar uma empresa rica, com uma situação confortável, em uma empresa em crescimento. Os processos que valiam para um negócio tiveram que se adaptar a seis, sete negócios novos e diferentes. Em dez anos, aquela empresa rica e madura virou jovem, pujante, com desafios por todos os lados — e foi preciso administrar tudo isso ao mesmo tempo. Qualquer processo de crescimento de uma empresa chega perto do caótico, porque muda as pessoas, a governança. Gerir isso não é simples, mas foi bom, e deu certo. Hoje a empresa tem todas as opções: pode continuar crescendo, pode acelerar, pode diminuir o ritmo... não vejo nenhuma empresa de mineração no mundo hoje com mais opções do que a Vale.

Além do desempenho da bolsa, o que mais seria um bom indicador da excelência de um CEO?

O que o executivo consegue gerar em termos de oportunidade de crescimento, como leva a empresa a conquistar uma carteira de novos projetos, novas ideias e novos desafios. Não se trata de simplesmente maximizar o que já existe, mas de maximizar o que existe, abrindo espaço para novas conquistas. Isso é o mais difícil. Tocar bem a empresa no dia a dia é ótimo, excelente; mas, ao mesmo tempo, tomar o risco de crescer, ampliar o horizonte e gerar oportunidades de novo crescimento são um desafio enorme.

Quais foram os melhores momentos e o maior legado que deixou na Vale?

Eu me orgulho de várias coisas. Uma das principais foi contribuir para mudar a imagem do setor de mineração. Acho que um dos meus maiores legados foi mostrar que é possível fazer mineração com responsabilidade social e sustentabilidade, como o que fizemos em Moçambique, na África, e no Norte do Brasil. A compra da canadense Inco também foi importante, um marco na mineração mundial: uma empresa brasileira comprando uma companhia de cem anos, que chegou a ser a maior do mundo, com uma cultura própria muito arraigada. Foi quando o Brasil começou a se transformar em sede de grandes multinacionais. Outro marco importante foi receber grau de investimento, que reduziu o custo de capital para a companhia e permitiu acelerar o crescimento.