Os CEOs de melhor desempenho da América Latina

Escrito por: Fernando Fragueiro, Herminia Ibarra, Morten Hansen e Urs Peyer

terça-feira, 13 março, 2012 - 13:36

É difícil avaliar o desempenho do presidente, sobretudo em mercados emergentes. Embora nos últimos anos a classificação de empresas e dirigentes empresariais tenha virado moda, a maioria dos rankings não contribui para uma compreensão maior da liderança, pois sofre de dois grandes problemas.

Comandante da virada

Maurício Botelho, engenheiro, é presidente do conselho da Embraer desde 2006; foi CEO da empresa entre 1995 e 2007. Léa De Luca

HBR: Qual é seu estilo pessoal de gestão e liderança?

Maurício Botelho: Eu não acredito em one man show. O que funciona é uma equipe integrada e motivada trabalhando dentro dos objetivos e estratégias que são definidos, planejados e controlados. Esta é a base da ação desenvolvida sob a minha gestão na Embraer.

Quando o senhor assumiu a presidência da Embraer, em 1995, logo após a privatização, a empresa enfrentava muitas dificuldades. Qual foi sua primeira providência?

De fato, a empresa tinha receita de US$ 250 milhões anuais, prejuízo de US$ 330 milhões, um endividamento acima de US$ 400 milhões e 6,2 mil funcionários desesperançados. No dia da minha posse, durante minha primeira entrevista coletiva à imprensa para expor minha estratégia, uma jovem jornalista perguntou: “Não seria melhor se o senhor entendesse alguma coisa de aviação?”.

Seria?

O que eu ia dizer? Talvez ela tivesse razão... Mas eu achava que meus conhecimentos de gestão poderiam ajudar. Era um grande desafio. Para mim, desafio é o que dá cor à vida. A Embraer não havia sido criada para ser uma competidora global; quando decidiu alçar voo internacional, embora fosse uma empresa bem formada tecnicamente, não tinha flexibilidade nem capacidade de ação. Era engessada enquanto era uma estatal.

Qual foi seu plano para salvar a empresa?

A estratégia que submeti ao conselho em dezembro de 1995 tinha quatro objetivos básicos: conseguir contratos a qualquer custo — era preciso multiplicar a produção; reestruturar financeiramente a empresa, adequando os custos à realidade; reconstruir a relação com os funcionários — havia uma crise de liderança a ser resolvida; e dedicar todos os recursos possíveis ao “projeto redenção”: o desenvolvimento de um jato regional de 50 lugares (RJ 145). Com o plano aprovado, o próximo passo era demitir mais de 1,2 mil funcionários. Chamei o sindicato para conversar. Abri todos os números, estratégias e dificuldades. Depois de muita discussão, o sindicato aprovou e levou a proposta para a assembleia dos funcionários — e 65% deles aceitaram. Foi um turning point. Em 1997, alcançamos o equilíbrio operacional.

Como passou do equilíbrio ao crescimento?

A Embraer tinha uma hierarquia militar, e eu decidi mudar, implantar um plano de crescimento basea-do em três linhas de negócios (aviação comercial, aviação executiva e a área de defesa). Passamos a desenvolver um modelo de avião por ano, em dez anos foram dez modelos — antes, levava dez anos para desenvolver um. A recuperação veio da implantação de uma política de investimentos e de uma grande transformação organizacional.

Qual foi o momento mais difícil nesses 12 anos?

Passamos por várias crises. Um evento como o de 2008 tem impactos futuros difíceis de determinar sobre uma linha de produção com 18 meses em média. Em janeiro de 2008 entregávamos 14 aviões por mês, e o plano era chegar a 22 no final do ano; em agosto, estávamos com 18. Em setembro, veio a crise. Depois de conversar com todos os nossos clientes, tivemos que reduzir a produção para dez aviões por mês e demitir 1,8 mil pessoas; em quatro meses nossos estoques cresceram US$ 600 milhões. Se não tivéssemos caixa forte, não teríamos como sobreviver. Era uma situação de total instabilidade.

O processo de pulverização do capital que o senhor comandou também foi complicado?

Em 2006, às vésperas de deixar o cargo de presidente-executivo, dois problemas me perturbavam. O acordo societário terminava em julho de 2007 e uma indefinição societária era muito grave. O outro problema, ligado a este, era a estrutura societária, dividida em 34% de ações ON (com direito a voto) e 66% de preferenciais. A única saída era a pulverização do capital da empresa. Foi uma operação difícil, precisou ser negociada e bem orquestrada. Mas deu certo. E foi o que permitiu estabelecer as bases para a perpetuidade da Embraer. 

Aqui e agora

Acelerado, pragmático e ao mesmo tempo sonhador, Roger Agnelli levou a Vale de oitava à segunda maior mineradora global

HBR: Qual seu estilo pessoal de gestão e liderança?

Roger Agnelli: Eu quero resolver os problemas hoje, não amanhã. Gosto de tudo muito rápido, muito tenso, mas com a participação de todos, com muita abertura ao diálogo. E, acima de tudo, gosto de compartilhar um sonho, uma visão: queria colocar a Vale no topo da mineração mundial. Desde que eu assumi (em 2001, quatro anos após a Vale ser privatizada), as decisões passaram a ser muito rápidas e pragmáticas, aproveitando o timing. Timing é tudo, e a Vale não deixou de aproveitar uma boa oportunidade sequer nos últimos dez anos.

O que fez a diferença?

Os talentos que contratamos e os treinamentos, de altíssimo nível, nas melhores escolas do mundo; além disso, fazíamos reuniões semestrais sobre estratégia, com muita abertura para todos participarem, e deixando bem claro o potencial, o sonho da empresa: ser a maior mineradora do mundo. E a Vale hoje está quase chegando lá. Era a oitava maior mineradora do mundo, passou a ser a segunda — e, na minha opinião, a melhor — e se transformou na maior empresa privada brasileira, a maior exportadora brasileira... Suas atividades antes eram restritas ao Brasil, agora a empresa está em 32 países.

Como tomar decisões rápidas ouvindo todo mundo?

O segredo é conseguir mostrar para todos aonde se quer chegar. A partir do momento em que todos compram a ideia e compartilham do mesmo sonho, a energia da empresa muda radicalmente, e foi o que aconteceu. Tivemos desafios fantásticos. Entramos em setores em que nunca estivemos antes. O mundo todo duvidava que a Vale seria uma grande produtora de cobre, como é hoje; que poderia, tão rapidamente, sair de uma operação centrada no Brasil e se espalhar pelo mundo. Imagina a quantidade de talentos que tivemos que criar para povoar as empresas que adquirimos, as minas que abrimos em lugares remotos no mundo. E sem muita disciplina e trabalho, sem se doar para buscar o sonho, não se consegue chegar.

De onde veio a orientação para sua atuação?

Após a privatização, a empresa não crescia, principalmente devido à sua estrutura de governança complexa, com participações cruzadas e muitos acionistas. A operação de descruzamento de ações destravou a empresa, e a partir daí foi tomada a decisão de buscar oportunidades de crescimento além da mineração de ferro. Ampliamos o leque e aproveitamos os recursos que a empresa tinha. A governança foi alterada, o centro de poder desceu da esfera do conselho de administração para a executiva, foram contratados novos diretores, formando uma equipe muito enxuta, com todos focados na ideia de transformar a empresa numa grande companhia.

O que trouxe da experiência no Bradesco?

Velocidade de decisão. O mundo da mineração sempre foi mais lento; na área de mercado de capitais do banco, velocidade era fundamental. É um mundo muito acelerado, onde decisões são tomadas de hora em hora. Então, foi uma combinação boa. A cultura de mercado de capitais unida à visão de uma empresa de engenharia fez diferença na minha liderança à frente da Vale. No banco eu já acompanhava praticamente todas as grandes empresas brasileiras, participava de reestruturações financeiras e de conselhos de companhias. Isso me ajudou a conhecer diferentes ângulos de visão de diferentes negócios, contribuiu demais para meu trabalho na Vale.

Quais foram os principais desafios da sua gestão?

Transformar uma empresa rica, com uma situação confortável, em uma empresa em crescimento. Os processos que valiam para um negócio tiveram que se adaptar a seis, sete negócios novos e diferentes. Em dez anos, aquela empresa rica e madura virou jovem, pujante, com desafios por todos os lados — e foi preciso administrar tudo isso ao mesmo tempo. Qualquer processo de crescimento de uma empresa chega perto do caótico, porque muda as pessoas, a governança. Gerir isso não é simples, mas foi bom, e deu certo. Hoje a empresa tem todas as opções: pode continuar crescendo, pode acelerar, pode diminuir o ritmo... não vejo nenhuma empresa de mineração no mundo hoje com mais opções do que a Vale.

Além do desempenho da bolsa, o que mais seria um bom indicador da excelência de um CEO?

O que o executivo consegue gerar em termos de oportunidade de crescimento, como leva a empresa a conquistar uma carteira de novos projetos, novas ideias e novos desafios. Não se trata de simplesmente maximizar o que já existe, mas de maximizar o que existe, abrindo espaço para novas conquistas. Isso é o mais difícil. Tocar bem a empresa no dia a dia é ótimo, excelente; mas, ao mesmo tempo, tomar o risco de crescer, ampliar o horizonte e gerar oportunidades de novo crescimento são um desafio enorme.

Quais foram os melhores momentos e o maior legado que deixou na Vale?

Eu me orgulho de várias coisas. Uma das principais foi contribuir para mudar a imagem do setor de mineração. Acho que um dos meus maiores legados foi mostrar que é possível fazer mineração com responsabilidade social e sustentabilidade, como o que fizemos em Moçambique, na África, e no Norte do Brasil. A compra da canadense Inco também foi importante, um marco na mineração mundial: uma empresa brasileira comprando uma companhia de cem anos, que chegou a ser a maior do mundo, com uma cultura própria muito arraigada. Foi quando o Brasil começou a se transformar em sede de grandes multinacionais. Outro marco importante foi receber grau de investimento, que reduziu o custo de capital para a companhia e permitiu acelerar o crescimento.